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[Lmuse-developer] =======================《金牌面试官---高效招_聘与精准面试法》=============================
j***@jjjj.com
2017-06-24 18:37:24 UTC
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(A课程)《金牌面试官---高效招_聘与精准面试法》
(B课程)《领导基因--中高阶管理者的七项修炼》
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丁坚博士(资深人力资源管理专家,集团管控专家,企业变革管理专家)
实战实用实例实操,拒绝空谈理论与无用废话,听完就能照搬执行!


2017年7月26--27日-----上海(A课程)
2017年7月28--29日-----深圳(A课程)
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2017年8月23--24日-----上海(B课程)
2017年8月25--26日-----深圳(B课程)
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2017年9月18--19日-----上海(A课程)
2017年9月20--21日-----北京(A课程)
2017年9月22--23日-----深圳(A课程)
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2017年10月25--26日----上海(B课程)
2017年10月27--28日----深圳(B课程)
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2017年11月22--23日-----上海(A课程)
2017年11月24--25日-----深圳(A课程)
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2017年12月27--28日-----上海(B课程)
2017年12月29--30日-----深圳(B课程)
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2018年1月12--13日------北京(A课程)
2018年1月17--18日------深圳(A课程)
2018年1月19--20日------上海(A课程)
说明:A课程与B课程是不同的完全独立的两门课程,客户可根据自己需求选择参加A课程或
B课程,或AB课程均参加,A课程与B课程内容请看下面的课程大纲!!!
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【(A课程)参加对象】 企业董事长、(副)总经理、企业高管、人力资源招_聘经理、
主管/各部门高级主管/经理及涉及到招_聘与面试相关人员等
【(B课程)参加对象】企业董事长、总经理、副总经理、各部门总监等中高级管理人
员(尤其适合企业中高层领导)

【费 用】参加A课程3200元/人;参加B课程3200元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
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(A课程)【课程背景】
在当今世界,一个不争的事实是:哪家企业拥有一流的人才,它就会有一流的产品,也就能
在竞争激_励的市场中立于不败之地。是"没有人"还是"没有合适的人",我们该如何具有"慧
眼"?招_聘与面试作为企业人力资源竞争的第一步,对企业的长远发展有着举足轻重的作用。
系统掌握招_聘与面试技巧,为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
怎样招_聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一
流的且又符合企业文化的人才,又涉及到是否有正确的招_聘方法及面试技巧。本课程的设
计旨在帮助招_聘工作者提高招_聘与面试的知识和技巧,提高招_聘的成功率,确保招到符合
企业文化和职位要求的人才。
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(B课程)【课程背景】
为什么老板一心想变革想发展,多数干部却原地守旧一动不动?
为什么企业管理制度越来越多,员工越来越自私,越来越斤斤计较?
为什么部门领导越来越多,薪_酬越来越高,管理效率却越来越差?
为什么管理水平越差的干部,自我感觉却还越好?
为什么请高人培训洗脑也没用?为什么企业重赏之下没有勇夫?
为什么团队整天在忙碌却工作业绩不明显,工作没有成效?
为什么团队在工作中经常不知道哪些事情该做,哪些事情不该做?
为什么领导布置的工作任务、下达的指令员工不能很好的完成?
为什么领导不能有效调动团队员工的积极性?
为什么部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况?
为什么一个问题刚解决,类似的问题却反复出现、越来越多?
为什么?为什么?为什么企业中高阶管理者每天被遇到很多个为什么?
面对这些状况,企业中高阶管理者必须要通过用“心”来完成领导基因的修炼。
据统计,如果企业中高阶管理者具备匹配的领导能力与实践技巧,企业的经营管理效益将至少提高50%!
本课程详细解读作为企业中高阶如何提升组织绩_效的系统知识与实操技巧,帮助企业中高阶管理者迅速构建高绩_效的团队。

(A课程)【课程收益】
1. 建立对招_聘工作的正确理念,学习针对岗位说明书设计各类职位的甄选工具、面试要点、标准问题库;
2. 学习面试问题设计的基本理论和方法,具备初步的结构化试题开发能力
3. 掌握面试前的各项准备内容和清单,能够设计具有针对性的面试问题和面试评估表;
4. 掌握如何进行有效的面试开场;
5. 掌握如何挖掘核心经历,并进行有效提问和深度交流;
6. 通过现场模拟演练,帮助学员纠正不良面试习惯,鼓励创造性,增强应变能力和解决问题的能力,使学员掌握可落实的硬性工具;
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(B课程)【课程特色】
思维开悟——打破中高阶管理者的惯性思维限制,结合平时已有的管理经验,立即茅塞顿开!
导师资历——历经高级咨询顾问十多年,数千家大型企业集团管理咨询与培训经历,数万学员见证!
风趣幽默——激情四射的演讲,幽默风趣的表现、见解犀利的言辞,在快乐中学习,在学习中快乐!
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【授课方式】
 启发式教学 — 充分调动学员的积极性,强化学员的创新性和主动性;
 案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合,强调分享研究;
 互动式参与 — 融知识于学员体验中,行为再复制以强化实践应用;
 强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识;
 情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
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●【授_课_专_家_介_绍】
丁坚(Kevin Ding) ---管理学博士,资深咨询专家,实战性培训专家,资深人力
资源管理专家,集团管控专家,企业变革管理专家
清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、上海国家会计学院、中国海洋大
学、浙江大学企业管理中心等高校总裁班、MBA中心特聘客座教授;
中企联注册管理咨询师、国家注册高级培训师、精益生产管理师、高级人力资源
管理师;
创世纪培训网公开课首席培训专家;历经数千家大型企业集团管理咨询项目与培
训辅导,国内数百家咨询培训机构的签约讲师;
丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管,在人力资源管理、企业战
略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题
研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争
环境,精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务,对不同行业、不
同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时
期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。
丁坚老师至今已有十五年以上的人力资源管理工作与咨询经验;八年以上职业讲
师实战经验,辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客
户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国
电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、中国农业
银行、中国农村信用社、中国银行、中国建行、中国工行、3C科技(中国)集团、
戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG(中国)、三一重工、北汽福田、江淮
客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、
上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、
上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食
品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天
能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝
尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、中国汽车技术研究中心、厦门港务船务
公司、浙江太子龙服饰、江苏交通规划设计院、浙江华庭房地产集团、浙江森森
集团、浙江兴业集团、华润集团、宁波球冠电缆、安徽泰华集团、江苏省农业银行、
中国长城资产管理公司、舟山烟草、舟山自来水、烟台供电、宜兴供电、博格华纳
汽车零部件(中国)、浦东电信、通用线缆(中国)、阀安格水处理(中国)、
台橡(南通)、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力
士-意法半导体(中国)、长春电力设计院、天津康师傅集团等大型企业单位。
丁坚老师善于解答学员疑问,上课形式多样,风趣幽默,深入浅出,具很强的互动
性,深受客户好评。他利用在系统思维、企业学习与知识管理方法、整合企业变革
能力方面的丰富实操经验,向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和
操作方案。
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(A课程)《金牌面试官---高效招_聘与精准面试法》

【课程大纲】
第一单元 态度决定一切---建立对招_聘工作的正确理念
自测:贵公司招_聘体系是否科学有效?
为什么要做好招_聘工作?
招_聘失败的成本:直接成本+隐性成本
视频讨论:看企业如何招人?
人员招_聘的十大核心理念
 最好的不一定是最合适的
 坚持用人所长
 [学历]不代表[能力],[经历]不同于[经验]
 强调企业文化的认同感
 企业与应聘者之间的“互动营销”
 招_聘既有“科学性”,又有“艺术性”
 小心遭遇“面霸”,不要提无效问题;
 宁缺勿滥,“请神容易送神难”
 招_聘是所有部门的事情,HR部门与用人部门的职责定位
 招_聘工作只有开始,没有结束
成功招_聘,理念先行---优秀面试官的职业心态
给应聘者一个好印象:面试官的面试礼仪
“211工程”打造雇主品牌:维护求职者的自尊
小结:如果招_聘准备工作失败了,你就是可能准备着失败

第二单元 企业要什么样的人---如何规划不同岗位人才素质模型
如何进行招_聘岗位需求分析---实战技巧:“钻石模型”
 岗位基本刚性要求
 应知应会专业知识
 工作必备综合技能
 职业态度
 特别加分项
七步成诗----如何构建招_聘岗位之“钻石模型”
1、工作分析,编制岗位说明书;
2、针对职责推理需要的工作技能与专业知识;
3、访谈岗位的直接上级、下级与平级,了解需要的工作技能与专业知识;
4、访谈业绩优秀的员工样本、业绩较差的员工样本,对比分析,提取共性特质;
5、规划岗位胜任的隐性职业态度与人格品质要求;
6、根据历史经验,列为人员素质要求的加分项。
7、综合所有需求分析结果清单,去掉重复项,归纳必要项,并排序处理
如何对招_聘需求分析结果筛选与排序,形成关键面试要素
 “过犹不及”的辨证思考
招_聘岗位需求分析实战案例:
 某企业招_聘区域销售经理---“钻石模型”构建

第三单元 候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践
非结构化面试与结构化面试
结构化面试的特点
 面试问题多样化
 面试要素结构化
 评分标准结构化
 考官结构化
 面试程序及时间安排结构化
如何操作结构化面试:“七步法”
 第一步,确定面试要及权重
 第二步,编写各要素的详细定义说明
 第三步,编制具体的评分表格
 第四步,设计结构化面试题库
 第五步,对相关主考官培训,知识转移
 第六步,现场实施结构化面试,及时评分
 第七步,招_聘后评估工作---“321”法则
衡量招_聘工作的绩_效评估指标
结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
 1、背景性问题,附经典面试提问分析;
 2、意愿性问题,附经典面试提问分析;
 3、情境性问题,附经典面试提问分析;
 4、压力性问题,附经典面试提问分析;
 5、智能性问题,附经典面试提问分析;
 6、专业性问题,附经典面试提问分析;
 7、行为性题目,附经典面试提问分析;
 STAR行为面试技巧
 行为面试---STAR样本
 STAR实战分析:考察“培养人才”方面
 行为面试的要点总结
视频讨论:企业主考官的面试技巧有何评价?

第四单元 升级版的面试提问技巧---如何提高面试的精准度
『人才测评技术』三大工具实现精准面试
 一、心理测验(附参考测验量表)
 二、评价中心技术
 三、知识测试
现场升级版面试的四大实战技巧
 打乱次序,声东击西
 引蛇出洞,步步为营
 未雨绸缪,穷追猛打
 逆向推理,心理投射
专题实战:无领导小组讨论
 无领导小组讨论的面试特点分析
 视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题?
 无领导小组讨论的座位设置
 无领导小组讨论的实施步骤
 无领导小组讨论的面试官看什么
 注意无领导小组讨论的“陷阱”
学员情景演练及点评:如何面试人才

第五单元 企业招_聘面试常见的困惑与解决对策探讨
困惑1:运用了招_聘面试技术,还要相信我的直觉么?
困惑2:如何从简历获取主要信息?
困惑3:HR部门如何提高面试邀约的成功率?
困惑4:如何成功举办校园招_聘会?
困惑5:对于外地求职者,企业电话面试时要注意哪些细节?
困惑6:如何在视频面试中做出相对精准判断?
困惑7:招_聘基层一线岗位(如普工),需求数量较多,如何解决?
困惑8:针对招_聘难度大的职位(如中高级岗位、技术类人员),如何向猎头公司学习招_聘?
困惑9:如何针对核心人才如何做好背景调查?
困惑10:如果HR和用人部门面试官对应聘者评价不一致该怎么办?
困惑11:如何在面试中讨论薪_酬问题?
困惑12:如何提升面试中的沟通技巧?
困惑13:遇到不同求职者,控制面试时间的技巧?
困惑14:如何在面试完成后,做出客观、清晰的评价记录?
困惑15:如何建设企业人才库?
困惑16:新员工在试用期内的培训风险?
困惑17:新员工入职后,如果让其迅速融入团队?

课程总结与知识回顾
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(B课程)《领导基因--中高阶管理者的七项修炼》]

【课程大纲】

2天互动式培训 22个经典实战案例

第一项修炼 慧眼识人---如何甄选团队合适的人才
1.精准面试的三大理念(合适比优秀重要,品格比能力重要,招_聘比培训重要)
2.常用招_聘面试方法与适用场合解析(心理测试,专业笔试,无领导讨论,演讲答辩,现场情景设置,结构化面试)
3.制订人才甄选的钻石模型(刚性要求,专业知识,通用技能,职业品格,特别加分)
4.开展行为面试法实战技巧(STAR追问,少问观点多看行为)
5.升级版的精准人才面试技巧(声东击西,引蛇出洞,穷追猛打,心理投射)
实战案例讨论:
(1)HR和专业用人部门对面试者评价不一致该怎么办?
(2)如何面试考察团队必备的三大核心特质(责任心,执行力与学习力)?
(3)如何与优秀人才进行有效的薪_资谈判?

第二项修炼 高效沟通---上级、平级与下级的沟通艺术
1.沟通能力的五个层级(表达不清,自我中心主义,闲聊天,互动协商,同理心沟通)
2.有效沟通的基本技巧(微笑,聆听,表达,反馈)
3.向上有效沟通的关键点(发扬香蕉文化,给上司面子,善于揣摩上级意图)
4.平级有效沟通的关键点(求同存异,合理说“不”,100%坦诚尊重分歧,双核大脑的自由切换)
5.向下有效沟通的关键点(沉默是金多听晚讲,能够忍受下属暂时不完美,恩威并施,赞美比批评更有效)
实战案例讨论:
(4)部门内部近期士气低落,员工希望你代表部门员工向老板要求涨薪,你该如何向老板沟通?
(5)你对本部门精心编制的年度预算方案,却被公司审计部否定,你如何应对?
(6)你部门内部的核心骨干小张想辞职创业,你将如何沟通?

第三项修炼 带队育人---员工培育与教练技术
1.主管人才培育六个思想障碍
2.员工培育发展的ASK模型(知识、技能、态度)
3.如何影响员工的职业态度(参观标杆企业,利益驱动机制,外来和尚好念经,榜样员工分享,读书分享会,身教>言传)
4.如何培训员工的知识技能(专业考试,案例分析,集中学习,OPL训练,项目小组活动)
5.让部属塑造从优秀到卓越的职业习惯(10分钟法则,六点工作制,三卡一本)
实战案例讨论:
(7)公司安排你主导推行内部专业技能等级评定,鼓励培养多能工与复合性人才,你将怎么做?
(8)你部门刚来了新进大学生员工小高,如何迎接部门新人,让其落地生根?
(9)在现场巡视时,你发现小刘操作新设备的动作规程有误,甚至会产生安全隐患,你将如何教导?

第四项修炼 效率实战---高效能的时间管理技巧
1.视频讨论:请思考案例中有哪些时间管理错误?
2.清单革命(大脑不是硬盘,应该是CPU;彻底把大脑清空,收集清单计划PK)
3.要事第一(工作统筹的4D象限管理法,练习分享:吃掉那只青蛙)
4.专注执行(番茄工作法:让自己保持专注力)
5.总结复盘(APP工具推荐:有道云笔记)
实战案例讨论:
(10)计划不如变化,因为领导临时交办的紧急任务导致计划不能按时完成怎么办?
(11)对于工作中经常出现习惯性拖延症,你应该如何应对解决?
(12)最近大家普遍反馈会议效率低浪费时间,你来准备重新优化会议流程,你将如何开展?

第五项修炼 双赢绩_效---如何实现考核体系落地
1.目标设立:SMART量化原则(如何做好定性岗位的量化工作?)
2.绩_效记录:全过程的数据与关键事件记录(用稽核强化绩_效记录的严肃性)
3.帮助辅导:转变传统考核的思维习惯(先帮助后考核,先改善后控制)
4.绩_效评价:如何保证考核评价的公正客观(为什么员工会对考核结果有异议?)
5.反馈沟通:绩_效面谈的实战步骤(明确面谈的目标,面谈前的四项准备,面谈的步骤演练)
6.改进计划:持续的管理改善(把改进的行动计划纳入下期绩_效目标,积小胜为大胜)
实战案例讨论:
(13)设定考核具体目标值时,部门员工与部门领导讨价还价,如何实现双方平衡?
(14)对于工作中的过程数据记录,执行力基础比较差,应该如何开展数据记录?
(15)大家对部门考核认为多做多错,少做少错不公平,消极反感情绪严重,你将如何解决?

第六项修炼 人尽其才---如何打造高绩_效团队
1.“强化理论”的管理启示(员工怎么才会做出结果?)
2.主动营造组织的危机感(优秀企业如何营造危机感:华为,google,联想,百度)
3.团队目标管理的五个关键(目标论,阶段论,协作论,休息论,复盘论)
4.全力以赴,立即行动(鼓励无中生有,优化流程ECRS,效率改善)
5.恩威并重,奖勤罚劣(如何表彰先进,如何处罚落后,末位淘汰的艺术)
6.建立绝对执行力的机制保障(行为约束,三权分立,三要素法,划小责任单元,专职稽核,专题攻关)
实战案例讨论:
(16)在团队管理出现的“精品”员工,如何应对?
(17)在团队管理出现的“次品”员工,如何应对?
(18)在团队管理出现的“毒品”员工,如何应对?
(19)在团队管理出现的“废品”员工,如何应对?


第七项修炼 激_励人心---如何实施团队激_励的艺术
1.团队激_励常见问题分析(领导说话不算数,激_励频次少,平均主义,缺乏同理心,员工做好事却被责备)
2.愿景激_励:造出所有人相信的梦(构成愿景的AB面,如何避免高层激动、基层一动不动?)
3.薪_酬激_励:利益驱动(中高层年薪制、研发技术项目制,营销业务提成制的实战技巧)
4.情感激_励:江湖大哥(一两拨千斤:学会激_励员工的家人)
5.榜样激_励:正能量典型(视频分享:如何树立正面典型)
实战案例讨论:
(20)企业推行的“年度优秀员工”多年执行流于形式,你将如何改善激_励制度?
(21)企业推行的福利政策单一,花了钱却没有用,你将如何推行弹性福利菜单?
(22)公司老员工收入低但忠诚高,新员工学历高而且工资高,导致类似岗位的新老员工薪_资不公平,如何应对解决?

课程总结,现场学员互动答疑

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★★★ 咨`询`方`式 :
   上_海_电_话: 159 2157 7874 (李小姐)
  深_圳_电_话: 183 2099 0462 (赵小姐)
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★【参会流程】电话索取(下载)报`名`表-->回 传 报`名`表--> 转 账 (或 现 场 交 款)。
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